Anggaran Sektor Publik

A. PENDAHULUAN

Perkembangan Anggaran Sektor Publik

Sistem anggaran sektor publik dalam perkembangannya telah menjadi instrumen kebijakan yang multifungsi yang digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Hal tersebut terutama tercermin pada komposisi dan besarnya anggaran yang secara langsung merefleksikan arah dan tujuan pelayanan masyarakat yang diharapkan. Anggaran sebagai alat perencanaan kegiatan publik yang dinyatakan dalam satuan moneter sekaligus dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Agar fungsi pengendalian dan pengawasan dapat berjalan dengan baik, maka sistem anggaran serta pencatatan atas penerimaan dan pengaluaran harus dilakukan dengan cermat dan sistematis.

Sebagai sebuah sistem, perencanaan anggaran sektor publik telah mengalami banyak perkembangan. Sistem perencanaan anggaran sektor publik berkembang dan berubah sesuai dengan dinamika perkembangan manajemen sektor publik dan perkembangan tuntutan yang muncul di masyarakat. Pada dasarnya terdapat beberapa jenis pendekatan dalam perencanaan dan penyusunan anggaran sektor publik. Secara garis besar terdapat dua pendekatan utama yang memiliki perbedaan mendasar. Kedua pendekatan tersebut adalah anggaran tradisional atau anggaran konvensional dan pendekatan baru yang sering dikenal dengan pendekatan New Public Management.

A. PENGERTIAN ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Anggaran sektor publik merupakan instumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai dengan uang publik.

Menurut National Committee on Governmental Accounting (NCGA), saat ini Governmental Accounting Standarts Board (GASB), definisi anggaran (budget) sebagai berikut:

“…. Rencana operasi keuangan, yang mencakup estimasi pengeluaran yang diusulkan, dan sumber pendapatan yang diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu.”

Perencanaan dalam menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran strategis disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.

Anggaran sektor publik penting karena beberapa alasan, yaitu karena anggaran merupakan alat bagi pemerintah untuk mengarahkan sosial-ekonomi, menjamin kesinambungan, dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat, anggaran juga diperlukan karena adanya masalah keterbatasan sumber daya sedangkan keinginan masyarakat yang tak terbatas dan terus berkembang, dan anggaran juga diperlukan untuk menyakinkan bahwa pemerintah telah bertanggung jawab terhadap rakyat.

B. FUNGSI ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Anggaran sektor publik berfungsi sebagai berikut:

· Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.

· Anggaran merupakan akivitas yang akan dilaksanakan di masa mendatang.

· Angggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja dan mekanisme kerja antar atasan dan bawahan.

· Anggaran sebagai alat pengendalian unit kerja.

· Anggaran sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien dalam pencapaian visi organisasi.

· Anggaran merupakan instrumen politik.

· Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal.

C. KARAKTERISTIK ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Anggaran mempunyai karakteristik:

· Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.

· Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun.

· Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajeman untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.

· Usulan angggarn ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebvih tinggi adri penyusunan anggaran.

· Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.

D. PRINSIP ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Prinsip-prinsip didalam anggaran sektor publik meliputi:

Ø Otorisasi oleh legislatif.

Anggaran publik harus mendapatkan otorisasi dari legislatif terlebih dahulu sebelum eksekutif dapat membelanjakan anggaran tersebut.

Ø Komprehensif.

Anggaran harus menunjukkan semua penerimaan dan pengeluaran pemerintah. Oleh karena itu, adanya dana non budgetair pada dasarnya menyalahi prinsip anggaran yang bersifat komprehensif.

Ø Keutuhan anggaran.

Semua penerimaan dan belanja pemerintah harus terhimpun dalam dana umum.

Ø Nondiscretionary Appropriation.

Jumlah yang disetujui oleh dewan legislatif harus termanfaatkan secara ekonomis, efisien dan efektif.

Ø Periodik.

Anggaran merupakan suatu proses yang periodik, bisa bersifat tahunan maupun multi tahunan.

Ø Akurat.

Estimasi anggaran hendaknya tidak memasukkan cadangan yang tersembunyi, yang dapat dijadikan sebagai kantong-kantong pemborosan dan in efisiensi anggaran serta dapat mengakibatkan munculnya understimate pendapatan dan over estimate pengeluaran.

Ø Jelas.

Anggaran hendaknya sederhana, dapat difahami masyarakat dan tidak membingungkan.

Ø Diketahui publik.

Anggaran harus diinformasikan kepada masyarakat luas.

E. JENIS-JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

1. Anggaran Tradisional atau Anggaran Konvensional

Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang paling banyak digunakan di negara berkembang dewasa ini. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu: (a) cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan incrementalism dan (b) struktur dan susunan anggaran yang besifat line-item.

Ciri lain yang melekat pada pendekatan anggaran tradisional tersebut adalah: (c) cenderung sentralistis; (d) bersifat spesifikasi; (e) tahunan; dan (f) menggunakan prinsip anggaran bruto. Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan penggunaan anggaran.

1. Incrementalism

Penekanan dan tujuan utama pendekatan tradisional adalah pada pengawasan dan pertanggungjawaban yang terpusat. Anggaran tradisional bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yang sudah ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa dilakukan kajian yang mendalam.

Masalah utama anggaran tradisional adalah terkait dengan tidak adanya perhatian terhadap konsep value for money. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas seringkali tidak dijadikan pertimbangan dalam penyusunan anggaran tradisional. Dengan tidak adanya perhatian terhadap konsep value for money ini, seringkali pada akhir tahun anggaran terjadi kelebihan anggaran yang pengalokasiannya kemudian dipaksakan pada aktivitas-aktivitas yang sebenarnya kurang penting untuk dilaksanakan.

Akibat digunakannya harga pokok pelayanan historis tersebut adalah suatu item, program, atau kegiatan akan muncul lagi dalam anggaran tahun berikutnya meskipun sebenarnya item tersebut sudah tidak relevan dibutuhkan. Perubahan anggaran hanya menyentuh jumlah nominal rupiah yang disesuaikan dengan tingkat inflasi, jumlah penduduk, dan penyesuaian lainnya.

2. Line-item

Ciri lain anggaran tradisional adalah struktur anggaran bersifat line-item yang didasarkan atas dasar sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Metode line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara riil item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang. Karena sifatnya yang demikian, penggunaan anggaran tradisional tidak memungkinkan untuk dilakukan penilaian kinerja secara akurat, karena satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan adalah semata-mata pada ketaatan dalam menggunakan dana yang diusulkan.

Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item dilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran. Berdasarkan hal tersebut, anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan dan pengeluaran, seperti misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan dari pajak, atau pengeluaran untuk gaji, pengeluaran untuk belanja barang, dan sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai dengan pengeluaran yang dilakukan.

Kelemahan Anggaran Tradisional

Dilihat dari berbagai sudut pandang, metode penganggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan, antara lain:

1. Hubungan yang tidak memadai (terputus) antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan jangka panjang.

2. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah diteliti secara menyeluruh efektivitasnya.

3. Lebih berorientasi pada input daripada output. Hal tersebut menyebabkan anggaran tradisional tidak dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat kebijakan dan pilihan sumberdaya, atau memonitor kinerja. Kinerja dievaluasi dalam bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah tujuan tercapai.

4. Sekat-sekat antar departemen yang kaku membuat tujuan nasional secara keseluruhan sulit dicapai. Keadaan tersebut berpeluang menimbulkan konflik, overlapping, kesenjangan, dan persaingan antar departemen.

5. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi.

6. Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tahunan tersebut sebenarnya terlalu pendek, terutama untuk proyek modal dan hal tersebut dapat mendorong praktik-praktik yang tidak diinginkan (korupsi dan kolusi).

7. Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dengan informasi yang tidak memadai menyebabkan lemahnya perencanaan anggaran. Sebagai akibatnya adalah munculnya budget padding atau budgetary slack.

8. Persetujuan anggaran yang terlambat, sehingga gagal memberikan mekanisme pengendalian untuk pengeluaran yang sesuai, seperti seringnya dilakukan revisi anggaran dan ’manipulasi anggaran.

9. Aliran informasi (sistem informasi finansial) yang tidak memadai yang menjadi dasar mekanisme pengendalian rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.

2. Anggaran Publik dengan Pendekatan New Public Management

Sejak pertengahan tahun 1980-an telah terjadi perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku, birokratis, dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Perubahan tersebut bukan sekedar perubahan kecil dan sederhana. Perubahan tersebut telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dengan masyarakat. Paradigma baru yang muncul dalam manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management.

New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja, bukan berorientasi kebijakan. Penggunaan paradigma New Public Management tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi, pemangkasan biaya (cost cutting), dan kompetisi tender.

Salah satu model pemerintahan di era New Public Management adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1992) yang tertuang dalam pandangannya yang dikenal dengan konsep “reinventing government”. Perspektif baru pemerintah menurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah:

a. Pemerintahan katalis : fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik. Pemerintah harus menyediakan beragam pelayanan publik, tetapi tidak harus terlibat secara langsung dengan proses produksinya (producing). Produksi pelayanan publik oleh pemerintah harus dijadikan sebagai pengecualian, dan bukan keharusan, pemerintah hanya memproduksi pelayanan publik yang belum dapat dilakukan oleh pihak non-pemerintah.

b. Pemerintah milik masyarakat : memberdayakan masyarakat daripada melayani. Pemerintah sebaiknya memberikan wewenang kepada masyarakat sehingga mereka mampu menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self-help community).

c. Pemerintah yang kompetitif : menyuntikkan semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik. Kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak pelayanan publik yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus memperbesar biaya.

d. Pemerintah yang digerakkan oleh misi : mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi.

e. Pemerintah yang berorientasi hasil : membiayai hasil bukan masukan. Pada pemerintah tradisional, besarnya alokasi anggaran pada suatu unit kerja ditentukan oleh kompleksitas masalah yang dihadapi. Semakin kompleks masalah yang dihadapi, semakin besar pula dana yang dialokasikan.

f. Pemerintah berorientasi pada pelanggan : memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi. Pemerintah tradisional seringkali salah dalam mengidentifikasikan pelanggannya. Penerimaan pajak memang dari masyarakat dan dunia usaha, tetapi pemanfaatannya harus disetujui oleh DPR/DPRD. Akibatnya, pemerintah seringkali menganggap bahwa DPR/DPRD dan semua pejabat yang ikut dalam pembahasan anggaran adalah pelanggannya.

g. Pemerintahan wirausaha : mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan. Pemerintah daerah wirausaha dapat mengembangkan beberapa pusat pendapatan, misalnya: BPS dan Bappeda, yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat penelitian (BUMN/BUMD) pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para pengusaha dan masyarakat, seperti misalnya penyertaan modal, dan lain-lain.

h. Pemerintah antisipatif : berupaya mencegah daripada mengobati. Pemerintah tradisonal yang birokratis memusatkan diri pada produksi pelayanan publik untuk memecahkan masalah publik.

i. Pemerintah desentralisasi : dari hierarkhi menuju partisipatif dan tim kerja. Pada saat sekarang perkembangan teknologi sudah sangat maju, kebutuhan/ keinginan masyarakat dan bisnis sudah semakin kompleks, dan staf pemerintah sudah banyak yang berpendidikan tinggi. Sekarang ini, pengambilan keputusan harus digeser ke tangan masyarakat, asosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat.

j. Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar : mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengan mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan). Ada dua cara alokasi sumberdaya, yaitu mekanisme pasar dan mekanisme administratif. Dari keduanya, mekanisme pasar terbukti sebagai yang terbaik dalam mengalokasi sumberdaya. Pemerintah tradisional menggunakan mekanisme administratif yaitu menggunakan perintah dan pengendalian, mengeluarkan prosedur dan definisi baku dan kemudian memerintahkan orang untuk melaksanakannya (sesuai dengan prosedur tersebut). Pemerintah wirausaha menggunakan mekanisme pasar yaitu tidak memerintahkan dan mengawasi tetapi mengembangkan dan menggunakan sistem insentif agar orang tidak melakukan kegiatan-kegiatan yang merugikan masyarakat.

Munculnya konsep NPM berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja.

F. PERUBAHAN PENDEKATAN ANGGARAN

Reformasi sektor publik yang salah satunya ditandai dengan munculnya era New Public Management telah mendorong usaha untuk mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam perencanaan anggaran sektor publik. Seiring dengan perkembangan tersebut, muncul beberapa teknik penganggaran sektor publik, misalnya adalah teknik anggaran kinerja (performance budgeting), Zero Based Budgeting (ZBB), dan Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS).

Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karakteristik umum sebagai berikut:

1. komprehensif/komparatif

2. terintegrasi dan lintas departemen

3. proses pengambilan keputusan yang rasional

4. berjangka panjang

5. spesifikasi tujuan dan perangkingan prioritas

6. analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost)

7. berorientasi input, output, dan outcome, bukan sekedar input.

8. adanya pengawasan kinerja.

ANGGARAN KINERJA

Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayan publik. Anggaran dengan pendekatan kinerja sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output. Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendekatan yang sistematik dan rasional dalam proses pengambilan keputusan. Untuk mengimplementasikan hal-hal tersebut anggaran kinerja dilengkapi dengan teknik penganggaran analitis.

Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja. Oleh karena itu, anggaran digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan pada pelaksanaan value for money dan efektivitas anggaran. Pendekatan ini cenderung menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa adanya arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalahgunakan kedudukan mereka dan cenderung boros (overspending). Menurut pendekatan anggaran kinerja, dominasi pemerintah akan dapat diawasi dan dikendalikan melalui penerapan internal cost awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal. Dengan kata lain, pemerintah dipaksa bertindak berdasarkan cost minded dan harus efisien. Selain didorong untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu mencapai tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut maka diperlukan adanya program dan tolok ukur sebagai standar kinerja.

Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup kegiatan penyusunan program dan tolok ukur kinerja sebagai instrumen untuk mencapai tujuan dan sasaran program. Penerapan sistem anggaran kinerja dalam penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan struktur organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut. Kegiatan tersebut mencakup pula penentuan unit kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program, serta penentuan indikator kinerja yang digunakan sebagai tolok ukur dalam mencapai tujuan program yang telah ditetapkan.

ZERO BASED BUDGETING (ZBB)

Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang ada pada sistem anggara tradisional. Penyusunan anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-item karena anggaran diasumsikan mulai dari nol (zero-base). Penyusunan anggaran yang bersifat incremental mendasarkan besarnya anggaran tahun ini untuk menetapkan anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat inflasi atau jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, namun penentuan anggaran didasarkan pada kebutuhan saat ini. Dengan ZBB seolah-olah proses anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah tidak relevan dibutuhkan dan tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat hilang dari struktur anggaran atau mungkin juga muncul item baru.

Proses Implementasi ZBB

Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1. Identifikasi unit-unit keputusan

Struktur organisasi pada dasarnya terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Setiap pusat pertanggungjawaban merupakan unit pembuat keputusan (decision unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan anggaran. Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis pusat pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian anggaran. Suatu unit keputusan merupakan kumpulan dari unit keputusan level yang lebih kecil. Sebagai contoh, pemerintah daerah merupakan suatu unit keputusan besar yang dapat dipecah-pecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-dinas dipecah lagi menjadi subdinas-subdinas; subdinas dipecah lagi menjadi subprogram, dan sebagainya. Dengan demikian, suatu pemerintah daerah bisa memiliki ribuan unit keputusan.

Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap berikutnya adalah menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dokumen tersebut disebut paket-paket keputusan (decision packages).

2. Penentuan paket-paket keputusan

Paket keputusan merupakan gambaran komprehensif mengenai bagian dari aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi secara individual. Paket keputusan dibuat oleh manajer pusat pertanggungjawaban dan harus menunjukkan secara detail estimasi biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk pencapaian tugas dan perolehan manfaat. Secara teoritis, paket-paket keputusan dimaksudkan untuk mengidentifikasi berbagai alternatif kegiatan untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk menentukan perbedaan level usaha pada tiap-tiap alternatif. Terdapat dua jenis paket keputusan, yaitu:

a. Paket keputusan mutually-exclusive. Paket keputusan yang bersifat mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan yang memiliki fungsi yang sama. Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau program, maka konsekuensinya adalah menolak semua alternatif yang lain.

b. Paket keputusan incremental. Paket keputusan incremental merefleksikan tingkat usaha yang berbeda (dikaitkan dengan biaya) dalam melaksanakan aktivitas tertentu. Terdapat base package yang menunjukkan tingkat minimal suatu kegiatan, dan paket lain yang tingkat aktivitasnya lebih tinggi yang akan berpengaruh terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan berpengaruh terhadap biaya. Setiap paket memiliki biaya dan manfaat yang dapat ditabulasikan dengan jelas.

3. Meranking dan mengevaluasi paket keputusan

Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah meranking semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi. Tahap ini merupakan jembatan untuk menuju proses alokasi sumber daya di antara berbagai kegiatan yang beberapa di antaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.

Keunggulan ZBB

· Jika ZBB dilaksanakan dengan baik maka dapat menghasilkan alokasi sumber daya secara lebih efisien.

· ZBB berfokus pada value for money

· Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya inefisiensi dan ketidakefektivan biaya

· Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer

· Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan anggaran

· Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong organisasi untuk selalu menguji alternatif aktivitas dan pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran.

Kelemahan ZBB

· Prosesnya memakan waktu lama (time consuming), terlalu teoritis dan tidak praktis, membutuhkan biaya yang besar, serta menghasilkan kertas kerja yang menumpuk karena pembuatan paket keputusan.

· ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek

· Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju

· Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses meranking dan mereview paket keputusan. Mereview ribuan paket keputusan merupakan pekerjaan yang melelahkan dan membosankan, sehingga dapat mempengaruhi keputusan.

· Untuk melakukan perankingan paket keputusan dibutuhkan staf yang memiliki keahlian yang mungkin tidak dimiliki organisasi. ZBB berasumsi bahwa semua staf memiliki kemampuan untuk mengkalkulasi paket keputusan. Selain itu dalam perankingan muncul pertimbangan subyektif atau mungkin terdapat tekanan politik sehingga tidak obyektif lagi.

· Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket keputusan harus masuk dalam anggaran.

· Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam organisasi

PLANNING, PROGRAMMING, AND BUDGETING SYSTEM (PPBS)

PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang berorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari divisi-divisi, namun berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.

PPBS adalah salah satu model penganggaran yang ditujukan untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat keputusan alokasi sumber daya secara lebih baik. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaaan tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternatif keputusan yang memberikan manfaat paling besar dalam pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.

Proses Implementasi PPBS

Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi:

1. Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas

2. Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

3. Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung cost-benefit dari masing-masing program.

4. Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil

5. Alokasi sumber daya ke masing-masing program yang disetujui.

PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar ke seluruh bagian organisasi. Pemerintah harus dapat mengidentifikasi struktur program dan melakukan analisis program. Struktur program merupakan rerangka untuk mengidentifikasi keterkaitan antara sumber daya yang dimiliki dengan aktivitas yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, struktur program merupakan semacam kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis program terkait dengan kegiatan menganalisis biaya dan manfaat dari masing-masing program sehingga dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran PPBS harus mampu melaporkan hasil (manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah dilakukan.

Karakteristik PPBS:

o Berfokus pada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan

o Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang akan datang karena PPBS berorientasi pada masa depan

o Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi

o Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program, yang meliputi:

(a) identifikasi tujuan

(b) identifikasi secara sistematik alternatif program untuk mencapai tujuan,

(c) estimasi biaya total dari masing-masing alternatif program,

(d) estimasi manfaat (hasil) yang ingin diperoleh dari masing-masing alternatif program.

Kelebihan PPBS

· Memudahkan dalam pendelegasian tanggung jawab dari manajemen puncak ke manajemen menengah.

· Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja

· Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya (cost-consciousness/cost awareness) dalam perencanaan program

· Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerja sama antardepartemen

· Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan pencapaian tujuan organisasi

· PPBS menggunakan teori marginal utility, sehingga mendorong alokasi sumber daya secara optimal

Kelemahan PPBS

· PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data, adanya sistem pengukuran, dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi

· Implementasi PPBS membutuhkan biaya yang besar karena PPBS membutuhkan teknologi yang canggih

· PPBS bagus secara teori, namun sulit untuk diimplementasikan

· PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai kumpulan manusia yang kompleks

· PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented. Penggunaan statistik terkadang kurang tajam untuk mengukur efektivitas program. Statististik hanya tepat untuk mengukur beberapa program tertentu saja.

· Pengaplikasian PPBS menghadapi masalah teknis. Hal ini terkait dengan sifat progam atau kegiatan yang lintas departemen sehingga menyulitkan dalam melakukan alokasi biaya. Sementara itu sistem akuntansi dibuat berdasarkan departemen bukan program.

Masalah utama penggunaan ZBB dan PPBS

o Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternatif untuk melakukan aktivitas.

o Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, terutama untuk mengukur output.

o Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan, perubahan politik, dan ekonomi.

o Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat.

o Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat pertentangan kepentingan (conflict of interest).

o Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program secara cepat dan tepat.

o Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk berubah (resistence to change).

o Pelaksanaan teknik tersebut sering tidak sesuai dengan proses pengambilan keputusan politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih “technocratic” yang hal tersebut bisa mempengaruhi proses anggaran.

o Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional.

CONTOH KASUS

Akuntabilitas Anggaran Publik, Konferensi Administrasi Negara III, Bandung, 6-8 Juli 2010 10 Juli 2010 Sebuah pertemuan akbar diantara para dosen dan peneliti bidang ilmu administrasi negara digelar di kota Bandung, tgl 6-8 Juli 2010. Ini adalah konferensi nasional yang ketiga kalinya setelah yang pertama di UGM-Jogja, dan yang kedua di Unair-Surabaya. Saya menulis paper tentang akuntabilitas anggaran publik. Saya tidak bisa memaparkannya dalam KAN-3 ini karena sakit, tetapi saya berharap ide dalam paper saya tetap bisa memberi kontribusi. Rendahnya akuntabilitas anggaran publik, terutama jika disoroti dari proses perumusan APBD dan realisasinya, terbukti dari tiga fenomena pokok. Pertama, perumusan APBD sejauh ini masih didikte oleh kepentingan politik para elit pejabat di daerah, baik di jajaran eksekutif maupun legislatif. Akibatnya, kepentingan untuk memakmurkan rakyat seringkali terpinggirkan. Kedua, prioritas belanja daerah ternyata masih sangat dipengaruhi alokasi untuk gaji dan belanja pegawai, bukan untuk membuat program-program yang responsif bagi rakyat di daerah. Kecenderungan seperti ini sesungguhnya sudah ada sejak masa pemerintahan Orde Baru, di mana SDO (Subsidi Daerah Otonom) selalu menyedot dana publik yang proporsinya begitu besar. Ketiga, kurangnya kemampuan perencanaan dan penganggaran diantara para pegawai Pemda dan semakin ketatnya ketentuan pengadaan barang dan jasa mengakibatkan semakin besarnya SiLPA (Sisa Lebih Penggunaan Anggaran). Akibatnya, sekali lagi semakin banyak dana APBD yang kurang dapat dimanfaatkan untuk peningkatan kemakmuran rakyat karena tidak bisa dibelanjakan secara efektif.

KESIMPULAN

Terdapat dua pendekatan dalam penyusunan angaran sektor publik, yaitu pendekatan tradisional dan pendekatan New Public Management. Pendekatan NPM dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan dari sistem tradisional. Anggaran dengan pendekatan NPM terdiri dari beberapa jenis, yaitu anggaran kinerja, ZBB, dan PPBS. Anggaran dengan pendekatan NPM sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output. Perubahan dari sistem anggaran tradisional menuju sistem anggaran dengan pendekatan NPM merupakan bagian penting dari reformasi anggaran. Reformasi anggaran sektor publik dilakukan untuk menjadikan anggaran lebih berorientasi pada kepentingan publik dan menekankan value for money. Beberapa jenis anggatan dengan pendekatan NPM, seperti ZBB, PPBS, dan Anggaran Kinerja perlu dikaji lebih mendalam sebelum diaplikasikan, karena pada masing-masing jenis anggaran tersebut memiliki kelebihan dan kelemahan. Penerapan sistem anggaran juga perlu mempertimbangkan aspek sosial, kultural, dan kesiapan teknologi yang dimiliki oleh pemerintah.

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Anggaran_Sektor_Publik

http://kumoro.staff.ugm.ac.id/file_artikel/UU%2520No.27%2520th%25202009%2520ttg%2520Susduk.pdf?act=arsipberita&cari=&mulai=10

Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi

Tugas Riset Akuntansi

NAMA                        : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI

NPM                           : 20207420

KELAS                        : 3EB05

MATA KULIAH        : RISET AKUNTANSI

DOSEN                      : ISTICHANAH

 

ABSTRAKSI

1.      Sumber            : UG Jurnal, Vol. 4, No. 02, Tahun 2010, Hal. 30 – 33.

Oleh                :  Ekaning Setyarini

Judul                :  Analisis Rasio Modal Kerja Pada PT. XXX Guna Peningkatan Investasi Modal Kerja Aktual

 

ABSRAK

Setiap perusahaan dalam melakukan aktivitasnya selalu memerlukan dana untuk membiayai investasi jangka panjang, dana yang digunakan inilah yang disebut dengan modal kerja. Manajeman modal kerja menjadi suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan karena lebih dari 50% asset perusahaan digunakan untuk aktiva lancar. Tujuan dari penulisan ini untuk mengetahui besarnya kebutuhan modal kerja perusahaan dan pengelolaan modal kerja serta mengetahui rasio modal PT. XXX. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian dengan menggunakan cash conversion cycle yaitu bahwa modal kerja PT. XXX tidak efektif. Pada tahun 2002 dimana kebutuhannya lebih besar dari pada modal kerja aktualnya. Hal ini berarti bahwa perusahaan dapat memenuhi kebutuhan modalnya dan tidak mengganggu kelancaran proses produksi dan kegiatan kegiatan operasi perusahaan.

 

2.      Sumber            : UG Jurnal, Vol. 4, No. 01, Tahun 2010, Hal. 18 – 21.

Oleh              : Yusye Milawaty

Judul               : Analisis Pergerakan Harga Saham PT. ANTM, Tbk. Di Bursa Efek Indonesia dengan Metode CAN SLIM

 

 

ABSTRAK

 

Investasi dalam bentuk saham banyak dipilih oleh berbagai pihak karena dapat menghasilkan keuntungan yang cukup besar bagi pelakunya, namun investasi ini juga diikuti dengan risiko yang cukup besar karena harga saham dapat bergerak dengan fluktuasi yang cukup besar. Analisis dengan mengunakan metode CAN SLIM ini berguna dalam menentukan waktu yang tepat untuk menjual ataupun membeli saham agar dapat memperoleh keuntungan yang maksimal. Berdasarkan analisis metode CAN SLIM pergerakan harga saham PT. ANTAM menunjukan pergerakan positif, maka saham PT. ANTAM merupakan saham yang baik untuk dimiliki karena pergerakannya cukup baik.

NAMA : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI
NPM : 20207420
KELAS : 3EB05
MATA KULIAH : RISET AKUNTANSI
DOSEN : ISTICHANAH

RESUME JURNAL

1. Sumber: Kajian Ekonomi dan Keuangan, Volume 5, No.2, Sept-Des.2001
Oleh: Makmun, SE, MM
Judul: Kajian Tentang NPWP Sebagai Identitas Wajib Pajak Dalam Rangka Meningkatkan Efisiensi Administrasi Perpajakan

Resume:

Pertama, dalam rangka mendorong supaya wajib pajak mendaftarkan diri ke KPP, maka NPWP dijadikan salah satu syarat untuk mengajukan ijin usaha atau fasilitas.

Kedua, sehubungan dengan butir pertama, apabila dikaitkan dengan efisiensi sistem administrasi perpajakan tidak efektif. Banyak para calon wajib pajak yang tidak mendapatkan ijin usaha ataupun tidak mengajukan penghapusan NPWP ke KPP.

Ketiga, sejak tahun 1997 sistem penomoran tersebut disamakan, sehingga kemungkinan terjadinya kesalahan dalam memasukkan nomor NPWP dan NPPKP dapat diminimalisir.

Keempat, meskipun sistem penomoran NPWP dan NPPKP sudah disamakan, namun kemungkinan terjadinya kesalahan KPP dalam mengadministrasikan pajak tetap ada.

Kelima, NPWP sebagai identitas wajib pajak masih dirasakan terlalu berbelit-belit, terlalu banyak angka, sehingga sulit untuk dihafalkan, dan

Keenem, sistem NPWP yang berlaku sekarang masih mengandung banyak kelemahan, seperti:
a. Apabila ada wajib pajak yang memiliki kantor cabang lebih dari satu yang mengajukan restitusi, maka KPP harus melakukan pemeriksaan terlebih dahulu ke kantor cabang untuk menentukan kantor caang mana yang mengalami kelebihan pembayaran pajak.
b. Sistem penomoran NPWP belum ditunjang oleh on-line system antara KPP dan PDIP, akibatnya data KPP dan PDIP tidak pernah sama.

2. Sumber : Kajian Ekonomi dan Keuangan, Volume 5, No.2, Sept-Des.2001
Oleh: Drs. Romulus Manurung, MSc, Drs. Ig. Bambang Dwiarto, MSc dan Ni Made Rooskareni, Ph.D
Judul: Analisis Peluang Dan Kendala Peningkatan Penerimaan PPN Dalam APBN, Studi Kasus: KPP

Resume:

Tantangan berat yang dihadapi Ditjen Pajak dari segi penerimaan PPN, yaitu:
Pertama, 52% dari jumlah WP PKP terdaftar tersebut adalah tidak aktif atau dianggap tidak operasional karena tidak melaporkan SPT ke Kantor Pajak (KPP).

Kedua, meskipun rata-rata 48% dari jumlah WP PKP terdaftar per tahun adalah aktif, namun jumlah PKP yang memenuhi kewajiban pajaknya sangat kecil.

Ketiga, sistem perpajakan yang menganut “ self assessment” tanpa dibarengi dengan penegakan hukum dan pengadilan akan sulit diharapkan kesadaran sukarela dari wajib pajak untuk melaporkan SPTnya, apalagi untuk membayar pajak sepenuhnya. dan

Keempat, konsekuensi dari ketentuan peraturan pemeriksaan yang terfokus hanya pada SPT Lebih Bayar akan berakibat negatif terhadap penerimaan PPN, karena PKP akan berusaha menghindari pajak melalui laporan SPT Nilhil atau SPT Kurang Bayar.

Tugas Riset Akuntansi

NAMA : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI
NPM : 20207420
KELAS : 3EB05
MATA KULIAH : RISET AKUNTANSI
DOSEN : ISTICHANAH

Sumber : Septika Sari Dewi. 21200657

ANALISIS BIAYA DIFFERENSIAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENERIMA ATAU MENOLAK PESANAN KHUSUS PADA UD.SUMBER BARU

PI, Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma, 2003.

A. KOMPONEN-KOMPONEN ARTIKEL:

1. Judul Penelitian
Analisis Biaya Differensial Dalam Pengambilan Keputusan Menerima Atau Menolak Pesanan Khusus Pada UD.Sumber Baru

2. Latar Belakang Masalah
Penganalisaan terhadap biaya diferensial sangatlah berguna bagi pihak intern perusahaan dalam mengambil keputusan, dan merencanakan langkah-langkah yang akan dilakukan perusahaan selanjutnya untuk mengambil suatu keputusan dan kebijaksanaan perusahaan.

3. Rumusan Masalah
Bagaimana analisis biaya diferensial yang dibuat oleh perusahaan dalam memutuskan menerima atau menolak suatu pesanan khusus produk lemari pintu tiga pada UD. Sumber Baru.

4. Batasan Masalah
hanya pada akuntansi diferensial untuk menerima atau menolak pesanan khusus dari suatu produk lemari pintu tiga pada UD. Sumber Baru. Data diambil pada bulan mei 2003.

5. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui pengaruh biaya diferensial terhadap pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak pesanan khusus lemari pintu tiga yang ditawarkan kepada UD.Sumber Baru
2. Untuk mengetahui apakah perusahaan menerima atau menolak pesanan-pesanan khusus tersebut.

6. Metode Penelitian
1. Penelitian Kepustakaan
2. Penelitian Lapangan

7. Sistematika Penelitian

BAB I PENDAHULUAN
Uraian tentang latar belakang, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penulisan, metode penelitian, sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI
Mengemukakan teori-teori yang menjadi dasar pemecahan masalah atau analisa dari pengertian informasi akuntansi, pengertian informasi akuntansi differensial, manfaat informasi akuntansi differensial, informasi akuntansi differensial yang relevan dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak pesanan khusus, penggolongan biaya, penggolongan informasi akuntansi manajemen, kriteria pesanan khusus.

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Uraian tentang sejarah perusahaan, struktur organisasi, dan kegiatan usaha perusahaan.

BAB IV PEMBAHASAN MASALAH
Mengenai prosedur prhitungan harga poko produksi serta biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menentukan harga jual, serta perbandingan pendapat serta biaya diferensial untuk menentukan apakah suatu pesanan khusus dapat diterima atau ditolak.

BAB V PENUTUP
Kesimpulan data-data dalam pembahasan yang telah dikemukakan diatas.
8. Landasan Teori
1. Pengertian Informasi Akuntansi
2. Pengertian Informasi Akuntansi Diferensial
3. Manfaat Informasi Akuntansi Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan
4. Informasi Akuntansi Diferensial Yang Relevan Dalam Pengambilan Keputusan Menerima / Menolak Pesanan Khusus
5. Penggolongan Biaya
6. Penggolongan Informasi Akuntansi Manajemen
7. Peranan Informasi Akuntansi Dalam Pengambilan Keputusan
8. Tahap-Tahap Proses Pengambilan Keputusan

9. Pembahasan
1. Kapasitas Produksi Dan Biaya
2. Penyajian Data Biaya Yang Diperlukan Untuk Memproduksi Lemari Pintu Tiga
3. Perhitungan Harga Pokok Produksi Dan Laporan Rugi Laba Sebelum Ada Pesanan Khusus
4. Pesanan Khusus
5. Perhitungan Laba Dan Laporan Rugi-Laba Setelah Ada Pesanan Khusus
6. Analisis Biaya Diferensial Dalam Pengembalian Keputusan Menerima Atau Menolak Pesanan Khusus 5 Unit Lemari Pintu Tiga

B. IDENTIFIKASI ARTIKEL (Penulisan Ilmiah)
Penulisan ilmiah tersebut merupakan applied research karena penulisan tersebut bertujuan untuk mengetahui biaya differensial dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak pesanan khusus pada UD.Sumber Baru.

Good Corporate Governance

NAMA : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI
NPM : 20207420
KELAS : 3EB05
MATA KULIAH : PEMERIKSAAN AKUNTANSI
DOSEN : RENNY NUR’AINY

GOOD CORPORATE GOVERNANCE

A. Pengertian
Multi krisis yang melanda Indonesia sejak tahun 1997 mangakibatkan keterpurukan di berbagai bidang. Kelemahan dan keterbatasan pemerintah serta perkembangan lingkungan global berujung pada ketidak percayaan masyarakat kepada pemerintah.
Setelah era reformasi di awali, pemerintah mulai melakukan perubahan paradigma pemerintahan yang dipakai selama ini yaitu dari paradigma government ( pemerintah ) ke governance ( kepemerintahan ).
Perubahan ini ditujukan untuk mewujudkan pemerintahan yang baik dan bersih ( good governance ), yang pada umumnya berlangsung pada masyarakat yang memiliki kontrol sosial efektif yang merupakan ciri masyarakat demokratis.
Rogers W’O Okot Uma dari Common wealth secretariat London ( ndraha, 2003 : 692) mendefinisikan good governance sebagai compressing the processing and structure that guides political and social economic relationship, with particular reference to " commitment to democratic values, norms and honest business. (mempersingkat proses dan struktur yang mengatur hubungan ekonomi sosial dan politis, dengan acuan tertentu untuk memenuhi nilai-nilai demokratis, norma-norma dan bisnis yang sehat).
Tim GCG BPKP mendefinisikan Good Corporate Governance , yaitu: komitmen, aturan main, serta praktik penyelenggaraan bisnis secara sehat dan beretika.
Dalam Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : Kep-117/M-Mbu/2002 Tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance Pada Badan Usaha Milik Negara (Bumn) dijelaskan bahwa Corporate governance adalah suatu proses dan struktur yang digunakan oleh organ BUMN untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan guna mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang dengan tetap memperhatikan kepentingan stakeholder lainnya, berlandaskan peraturan perundangan dan nilai-nilai etika.
Jadi Good Corporate Governance dapat diartikan sebagai suatu proses dan struktur yang digunakan untuk meningkatkan keberhasilan usaha, dan akuntabilitas perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam jangka panjang dengan memperhatikan kepentingan stakeholders serta berlandaskan peraturan perundang-undangan, moral dan nilai etika.

Dari pengertian di atas dapat diketahui bahwa dalam Good Corporate Governance, terdapat beberapa hal penting yaitu :
1. Efektivitas yang bersumber dari Budaya Perusahaan, Etika, Nilai, Sistem, Proses bisnis, Kebijakan dan Struktur Organisasi rusahaan yang bertujuan untuk mendukung dan mendorong pengembangan perusahaan, pengelolaan sumber daya dan resiko secara lebih efektif dan efisien, pertanggungjawaban perusahaan kepada pemegang saham dan stakeholders lainnya.
2. Seperangkat prinsip, kebijakan dan sistem manajemen perusahaan yang diterapkan bagi terwujudnya operasional perusahaan yang efisien, efektif dan profitable dalam menjalankan organisasi dan bisnis perusahaan untuk mencapai sasaran strategis yang memenuhi prinsip-prinsip praktek bisnis yang baik dan penerapannya sesuai dengan peraturan yang berlaku, peduli terhadap lingkungan serta dilandasi oleh nilai-nilai sosial budaya yang tinggi.
3. Seperangkat peraturan dan ataupun sistem yang mengarahkan kepada pengendalian perusahaan bagi penciptaan pertambahan nilai bagi pihak pemegang kepentingan (Pemerintah, Pemegang saham, Pimpinan perusahaan dan Karyawan) dan bagi perusahaan itu sendiri.

Good Corporate Governance (GCG) tidak lain pengelolaan bisnis yang melibatkan kepentingan stakeholders serta penggunaan sumber daya berprinsip keadilan, efisiensi, transparansi dan akuntabilitas. Hal tersebut, dalam keberadaannya penting dikarenakan dua hal. Hal yang pertama, cepatnya perubahan lingkungan yang berdampak pada peta persaingan global. Sedangkan sebab kedua karena semakin banyak dan kompleksitas stakeholders termasuk struktur kepemilikan bisnis. Dua hal telah dikemukakan, menimbulkan: turbulensi, stres, risiko terhadap bisnis yang menuntut antisipasi peluang dan ancaman dalam strategi termasuk sistem pengendalian yang prima. Good Corporate Governance tercipta apabila terjadi keseimbangan kepentingan antara semua pihak yang berkepentingan dengan bisnis kita. Identifikasi keseimbangan dalam keberadaannya memerlukan sebuah system pengukuran yang dapat menyerap setiap dimensi strategis dan operasional bisnis serta berbasis informasi. Sistem pengukuran tersebut, tidak lain konsep BSC. BSC mampu mengukur kinerja komprehensif dan mengakomodasikan kepentingan internal bersama kepentingan eksternal bisnis. Pengukuran kinerja konsep GCG berdasarkan kepada lima dasar,yaitu: perlindungan hak pemegang saham, persamaan perlakuan pemegang saham, peranan stakeholders terkait dengan bisnis, keterbukaan dan transparansi, akuntabilitas dewan komisaris. Pengukuran kinerja tersebut juga, berdimensi aktifitas operasional internal, intelektual kapital dan pembelajaran, kapasitas untuk inovasi dan respon terhadap pasar, produk dan penerimaan pasar, hubungan dengan pelanggan, hubungan dengan investor, hubungan dengan partner dan stakeholders lainnya seperti Deperindag, hubungan dengan publik sasaran, lingkungan, keuangan. Pendek kata, pengukuran kinerja yang berorientasi GCG dipandang sebagai pengembangan dari pengukuran kinerja BSC. Good Corporate Governance memebrikan kontribusi dapat dijadikan alternatif penting meningkatkan kualitas proses bisnis melalui informasi yang dihasilkan serta peranannya sebagai performance driver, performance measurement. Karena, walau bagaimana pun proses bisnis diperbaiki secara tepat dan akurat apabila diperoleh informasi yang akurat serta komprehensif tentang apa yang harus diperbaiki termasuk apa yang harus ditingkatkan. Information is profit.

B. Latar belakang
Konsep Good Corporate Governance ini mulai banyak di perbincangkan di Indonesia pada pertengahan tahun 1997, saat krisis ekonomi melanda Asia Tenggara termasuk Indonesia. Dampak dari krisis tersebut, banyak perusahaan berjatuhan karena tidak mampu bertahan, salah satu penyebabnya adalah karena pertumbuhan yang dicapai selama ini tidak dibangun di atas landasan yang kokoh sesuai prinsip pengelolaan perusahaan yang sehat.
Menyadari situasi dan kondisi demikian, pemerintah melalui Kementerian Negara BUMN mulai memperkenalkan konsep Good Corporate Governance ini di lingkungan BUMN, sebagai salah satu upaya untuk memperbaiki kinerja BUMN yang memiliki nilai aset yang demikian besar untuk mendukung pencapaian penerimaan/pendapatan negara, sekaligus menghapuskan berbagai bentuk praktek inefisiensi, korupsi, kolusi, nepotisme dan penyimpangan lainnya untuk memperkuat daya saing BUMN menghadapi pasar global.

Menurut Kartiwa (2004 : 8.7) terdapat dua perspektif tentang Good Corporate Governance yaitu :
1. perspektif yang memandang Corporate Governance sebagai suatu proses dan struktur yang digunakan untuk mengarahkan dan mengelola bisnis dalam rangka meningkatkan kemakmuran bisnis dan akuntabilitas perusahaan.
2. perspektif yang lain Good Corporate Governance menekankan pentingnya pemenuhan tanggung jawab badan usaha sebagai entitas bisnis dalam masyarakat kepada stakeholder.

Penerapan Good Corporate Governance di Indonesia telah diperkuat dengan kapastian hukum, dengan lahirnya peraturan perundangan antara lain :
1. Ketetapan MPR No. XI/MPR/1998 Tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN).
2. Undang-Undang No. 31 Tahun 1999 Tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi yang dirobah dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001
3. Keputusan Menteri Negara/Kepala Badan Penanaman Modal dan Pembinaan Badan Usaha Milik Negara No. Kep-23/PM PBUMN/2000 tanggal 31 Mei 2000 Tentang Pengembangan Praktek Good Corporate Governance (GCG) dalam Perusahaan Perseroan.
4. Keputusan Menteri Negara BUMN No. KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 Tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance pada Badan Usaha Milik Negara.
5. Surat Edaran Menteri PM-PBUMN No. S-106/M-PM.PBUMN/2000 tanggal 17 April 2000 perihal Kebijakan Penerapan Corporate Governance yang baik di semua BUMN.
6. Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Republik Indonesia No. 37a/M-PAN/2002 tanggal 28 Februari 2002 perihal Intensifikasi dan Percepatan Pemberantasan KKN.
7. Surat Komisaris PT Pos Indonesia (Persero) Nomor. 518/S-KU/2000 tanggal 2 Oktober 2000 perihal Pelaksanaan GCG dan Instruksi Untuk Pembentukan Tim Perumus Panduan Penerapan GCG.
8. Surat Komisaris PT Pos Indonesia (Persero) Nomor. 520/S-KU/2000 tanggal 2 Oktober 2000 perihal Pembentukan Komite Audit. 9. Keputusan Direksi PT Pos Indonesia (Persero) No. 81/Dirut/1201 tanggal 27 Desember 2001 Tentang Gerakan Moral Pos Indonesia ? BTP (Bersih, Transparan dan Profesional).

C. Pelaksanaan
Setelah Indonesia dan negara-negara di Asia Timur lainnya mengalami krisis ekonomi yang dimulai pada pertengahan tahun 1987, isu mengenai corporate governance telah menjadi salah satu bahasan penting dalam rangka mendukung pemulihan ekonomi dan pertumbuhan perekonomian yang stabil di masa yang akan datang.
Pada dasarnya terminologi tersebut digunakan untuk suatu konsep lama yang merupakan kewajiban dari mereka yang mengontrol perusahaan untuk bertindak bagi kepentingan seluruh pemegang saham dan stakeholder.
Khusus di Indonesia, karena struktur kepemilikan perusahaan yang sangat terkonsentrasi, maka masalah biaya perusahaan dapat timbul dari perbedaan kepentingan antara pemegang saham pengendali dengan pemegang saham minoritas ( stakeholders ). Karena kewajiban inilah maka dewan komisaris, direksi atau pemegang saham pengendali perusahaan dilarang untuk mengambil keuntungan dari orang yang memberi kepercayaan yakni pemegang saham minoritas dan stakeholder lainnya seperti kreditur melalui transaksi yang tidak wajar dan tidak adil.
Pada April 1998, (OECD) telah mengeluarkan seperangkat prinsip corporate governance yang dikembangkan seuniversal mungkin ( Herwidayatmo, 2000 : 25). Hal ini mengingat bahwa prinsip ini disusun untuk digunakan sebagai referensi di berbagai negara yang mempunyai karakteristik sistem hukum, budaya, dan lingkungan yang berbeda. Dengan demikian, prinsip yang universal tersebut akan dapat dijadikan pedoman oleh semua negara atau perusahaan namun diselaraskan dengan sistem hukum, aturan, atau nilai yang berlaku di negara masing-masing bilamana diperlukan.

Prinsip-prinsip good corporate governance yang dikembangkan OECD meliputi 5 hal sebagai berikut :
1. Perlindungan terhadap hak-hak pemegang saham. .
2. Persamaan perlakuan terhadap seluruh pemegang saham.
3. Peranan stakeholders yang terkait dengan perusahaan.
4. Keterbukaan dan Transparansi.
5. Akuntabilitas dewan komisaris (board of directors)

Secara umum Good Corporate Governance diperlukan untuk mendorong terciptanya pasar yang efisien, transparan dan konsisten dengan peraturan perundang-undangan yang berlandaskan pada beberapa prinsip dasar yaitu :
1. Pertanggungjawaban (responsibility).
Tanggung jawab perusahaan tidak hanya diberikan kepada pemegang saham juga kepada stake holder.
2. Transparansi (transparency)
perusahaan harus menyediakan informasi yang material dan relevan dengan cara yang mudah diakses dan dipahami oleh pemangku kepentingan.
3. Akuntabilitas (accountability)
Perusahaan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar
4. Kesetaraan dan Kewajaran (Fairness )
Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas kesetaraan dan kewajaran
5. Independensi (Independency)
Untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola secara independen sehingga masing-masing organ perusahaan tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak lain.


Sumber :
http://one.indoskripsi.com/node/7061
http://id.shvoong.com/business-management/management/1658624-good-corporate-governance/

Audit Lingkungan

NAMA : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI
NPM : 20207420
KELAS : 3EB05
MATA KULIAH : PEMERIKSAAN AKUNTANSI
DOSEN : RENNY NUR’AINY

AUDIT LINGKUNGAN

A. Pengertian Audit Lingkungan
Audit lingkungan adalah suatu pengujian secara metodik mencakup analisis, pengujian, dan konfirmasi dari prosedur-prosedur dan praktik-praktik yang tujuannya adalah menverifikasi apakah prosedur-prosedur dan praktik-praktik tersebut sesuai dengan persyaratan legal, kebijakan internal dan praktik yang dapat diterima.
Audit lingkungan dimaksudkan untuk mengukur kinerja lingkungan dan posisi lingkungan. Dengan cara ini mereka menjalankan fungsi analog audit keuangan. Sebuah laporan audit lingkungan idealnya berisi pernyataan kinerja lingkungan dan posisi lingkungan, dan mungkin juga bertujuan untuk menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mempertahankan atau memperbaiki indikator kinerja dan posisi tersebut.

B. Sifat Audit Lingkungan
1. Jumlah eksistensi dan ketiadaan standar yang terdapat dalam audit lingkungan hanya sedikit.
2. Terdapat sedikit informasi lingkungan yang relatif yang dapat diaudit.

C. Audit Sebagai Komponen dari Manajemen Lingkungan
Suatu sistem manajemen lingkungan merupakan kerangka kerja atau untuk menuntun suatu organisasi untuk mencapai dan mempertahankan kinerja sesuai dengan kinerja sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Fungsi yang terdapat dalam sistem manajemen lingkungan terdiri dari beberapa fungsi, yaitu:
1. Perencanaan
Menetapkan tujuan, menentukan kebijakan, mendefinisikan prosedur dan menetapkan anggaran program.
2. Mengorganisasi
Menetapkan struktur organisasi melukiskan peranan dan tanggung jawab, menciptakan deskripsi posisi dan melatih staf.
3. Menuntun dan Mengarahkan
Mengkoordinasikan, memotivasi, menetapkan prioritas, mengembangkan standar kinerja, mendelegasikan dan mengelola perubahan.
4. Mengkomunikasikan
Mengembangkan dan mengimplementasikan saluran komunikasi yang efektif dalam korporat dalam divisi dan dengan kelompok eksternal termasuk pengatur jika sesuai.
5. Mengendalikan dan Menelaah
Mengukur hasil, menyatakan kinerja, mendiagnosis masalah, mengambil tindakan korektif dan secara sengaja mencari cara-cara untuk belajar dari kesalahan masa lalu dengan demikian menciptakan perbaikan dalam sistem.

D. Tahap Evolusi dalam Manajemen dari Aktivitas Lingkungan
1. Pemecahan masalah
2. Mengelola ketaatan
3. Mengelola kepastian lingkungan

E. Manfaat Audit Lingkungan
1. Meningkatkan efektivitas manajemen lingkungan
2. Meningkatkan kesenangan dan keamanan yang meningkat

F. Tipe Audit
Menurut Grant Ledgerwood dan kawan-kawan (1992) tipe audit termasuk:
1. Audit korporat, yang mempertimbangkan pekerjaan dari korporasi secara keseluruhan
2. Audit aktivitas, yang mempertimbangkan satu aktivitas dari korporasi
3. Audit tempat, yang mempertimbangkan satu instalasi tunggal
4. Audit ketaatan, yang menguji ketaatan industri terhadap lingkungan yang relevan dan standar keamanan
5. Audit risiko, yang mempertimbangkan keamanan, kesehatan, operasional, dan/atau risiko terhadap karyawan dan publik
6. Audit produksi, yang menelusuri energi dan/atau material dari masuknya material tersebut kedalam perusahaan sampai keluar
7. Audit akuisisi, yang menguji liabilitas lingkungan yang dapat timbul dari aktivitas tersebut
Namun secara luas, audit dapat dibagi dalam 2 kategori, yaitu:
1. Program pemeriksaan siklikal, yaitu audit terjadi dalam suatu siklus kejadian yang dijadwalkan. Bentuk audit ini akan merupakan produk sentral dari suatu unit lingkungan. Audit demikian dapat dilakukan oleh spesialis dalam perusahaan atau konsultan luar.
2. Audit tunggal untuk maksud khusus. Audit demikian lebih cocok dilakukan oleh konsultan luar.

Sumber:
Audit Manajemen Kontemporer (Drs.Amin Widjaja Tungal,AK.MBA.)
Modul praktikum Audit Lanjut. Laboratorium Akuntansi Lanjut A, Universitas Gunadarma
http://translate.google.co.id/translate?hl=id&langpair=en|id&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Environmental_audits

Audit Pemasaran

NAMA : EVI SISWIDYA KUSUMADEWI
NPM : 20207420
KELAS : 3EB05
MATA KULIAH : PEMERIKSAAN AKUNTANSI
DOSEN : RENNY NUR’AINY

AUDIT PEMASARAN
Proses audit pemasaran bagi banyak organisasi secara relatif masih baru dan merupakan aktivitas yang kurang diutilisasi. Meskipun terdapat suatu kumpulan bukti yang substansial dan berkembang dengan mengusulkan bahwa kinerja suatu organisasi dipasar dipengaruhi secara signifikan dan secara langsung oleh persepsi strategist mengenai 3 faktor, yaitu:
1. Posisi pasar organisasi sekarang;
2. Sifat dari peluang dan ancaman lingkungan; dan
3. Kemampuan organisasi menanggulangi perkembangan lingkungan.

Unsur pokok dan manfaat potensial dari audit pemasaran, yaitu:
1. Analisis mengenai lingkungan eksternal dan situasi internal
2. Penilaian kinerja masa lalu dan aktivitas-aktivitas sekarang; dan
3. Identifikasi peluang dan ancaman masa yang akan datang.

Audit pemasaran merupakan sejumlah cara titik mulai yang benar untuk proses perencanaan pemasaran strategist. Karena melalui audit, strategist sampai pada suatu tolak ukur baik dari peluang dan ancaman lingkungan ataupun kemampuan pemasaran organisasi.
Menurut Kotler, audit pemasaran merupakan pengujian yang komprehensif, sistematis, independent, dan periodic atau berkala dari suatu perusahaan-perusahaan atau unit usaha lingkungan pemasaran, tujuan strategis, dan aktifitas dengan maksud untuk menentukan area masalah dan peluang serta merekomendasikan suatu rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja perusahaan.

Bentuk Audit
Setiap perusahaan yang melakukan suatu audit akan menghadapi dua jenis variabel. Pertama, terdapat variabel yang perusahaan tidak mempunyai pengendalian langsung. Variabel tersebut biasanya dalam bentuk apa yang dapat dilukiskan sebagai variabel lingkungan, pasar dan kompetitif. Kedua, terdapat variabel yang perusahaan mempunyai pengendalian penuh. Variabel tersebut dapat kita namakan sebagai variabel operasional.

1. Audit Eksternal
Audit eksternal berhubungan dengan variabel yang tidak dapat dikendalikan. Audit eksternal dimulai dengan suatu pengujian informasi atas ekonomi umum dan kemudian berpindah pada pandangan atas kesehatan dan pertumbuhan dari pasar yang dilayani oleh perusahaan. Tujuan dari audit internal adalah untuk menilai sumber daya organisasi sebagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan dan berhadapan dengan sumber daya dari pesaing.

Menurur Richard M.S. wilson, dkk, struktur audit pemasaran terdiri dari 3 langkah diagnostik utama yang rinci, yang mencakup penelaah dari:
a. Lingkungan organisasi (peluang dan ancaman)
b. Sistem pemasarannya (kekuatan dan kelemahan); dan
c. Aktivitas pemasaran

2. Audit Internal
Audit internal berkaitan dengan variabel yang dapat dikendalikan. Auditor pemasaran seharusnya tidak memandang audit pemasaran dan hasilnya berdiri sendiri, akan tetapi memberikan pengakuan penuh terhadap cara, yaitu terletak pada kerangka kerja umum dari audit manajemen secara keseluruhan dan disamping audit dari fungsi manajemen yang lain. Dengan cara ini strategist dapat mendapatkan suatu tolak ukur yang benar, tidak hanya peluang lingkungan, akan tetapi juga kemampuan organisasi secara keseluruhan menanggapi secara efektif.
Ruang Lingkup dan Frekuensi dari Audit Pemasaran
Frekuensi audit yang seharusnya dilakukan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang terpenting adalah sifat dari usaha, tingkat perubahan lingkungan, dan siklus perencanaan (setahun, dua tahun). Sejauh ini adalah mungkin memberikan suatu petunjuk definitif yang wajar bahwa organisasi harus melakukan suatu audit penuh pada awal dari suatu siklus perencanaan utama, ditambah dengan yang kurang intensif, akan tetapi lebih sering atas setiap area khusus atau area penting apabila kondisi telah berubah.

Tempat Audit Pemasaran dalam Audit Manajemen
Istilah audit manajemen berarti suatu audit perusahaan secara keseluruhan yang termasuk suatu penilaian dari seluruh sumber daya intern terhadap lingkungan eksternal.

Sumber:
1. Audit Manajemen Kontemporer (Drs.Amin Widjaja Tungal,AK.MBA.)
2. Modul Teori Audit PTA 2009/2010, Lab. Akuntansi Lanjut A, Universitas Gunadarma